在自然界，存在所谓的五行学说——金木水火土，相生相克。在制造业，则存在所谓的“三角论”：速度、成本、质量——质高，成本就难以下降；高速，质量就难以得到保证，三者之间也是相生相克的关系，称之为“竞争金三角”。这个金三角的管理平台，对很多成长型企业，都是一个坡。
湖北三环车身系统有限公司（简称“三环车身”），这家靠近道教圣地武当山麓的汽车车身生产企业，在两年前饱尝了高成长、高成本的粗放式发展道路的苦果以后，从2002年开始痛下决心，发动了一场从上到下的信息化变革。依靠专家力量、借助金蝶K/3、主动创新，三环车身从整治竞争低坡——成本管理开始，走出了粗放管理、高速低效的困境。专家称，三环爬坡，为“信息化带动工业化”赋予了新的内涵：信息化已经成为解决传统制造业工业化发展过程中的速度、成本、质量难题的有效手段。
案例背景
成本低坡上的三环车身
三环车身是三环集团公司控股、东风汽车公司参股的国有中型企业。公司资产总额近2亿元，其中固定资产1亿多元。现有职工800余人，其中中高级技术人员160余人。公司的生产能力已经达到年产2万辆份中重型车身；年产80万辆份制动系、传动系、车身系冲压零部件；年产50万辆份手动和50万辆份电动玻璃升降器总成。产品主要用于与东风商用车有限公司、东风股份公司、美驰华阳公司、神龙汽车公司和风神汽车公司等单位配套。公司拥有车身冲压、焊接、涂装和内饰等生产线；建有手动、电动玻璃升降器装配生产线；不乏先进的生产设备。由此可见，三环车身的工业化已经初具规模。
三环车身近几年的发展速度其实很快。1998到2002年的五年里，三环的销售收入就实现了翻两番，2002年达到销售收入1.64亿元。和所有成长型企业一样，三环车身将速度视为企业的生命。公司领导经常用“羚羊与狮子赛跑”的故事激励职工推动企业快速发展，故事说的是非洲羚羊每天要想的事情就是如何比狮子跑得快，因为这样自己才能生存下来。而狮子要想的是，如何比羚羊跑得快，因为这样自己才不被饿死。因此只要太阳一出来，羚羊与狮子的赛跑就开始了。
三环车身显然还只是一只羚羊，所以比狮子更有危机意识。但是三环虽然跑得快，却是饿着肚子跑的。1997年，三环车身4000余万的销售额就亏损了 1700万！2002年，三环的盈利能力已经大幅提高，但是相对1.64亿的销售收入，利润只有448.6万元，不到3%。汽车行业在中国还是个朝阳行业，不到3%的利润率说什么也不能算是正常的。
实际的问题是在成本管理上。三环车身分管财务的徐建副总裁介绍，上信息化前的三环车身成本核算比较粗放，只核算大类，没有细化到具体的产品。最基础的成本信息不准确，这样企业管理的其他方面也很难下手。徐建到企业后就找过财务多次，要求弄清楚产品成本，财务最后的答案是要弄清楚成本，需要设计部门、生产部门、采购部门能够提供相关的成本信息。但是由于汽车产品结构复杂、零部件繁多，在产品开发过程中，以往靠会计人员手工劳动，连续几天几夜工作也只能算出大概的综合成本，每个订单每个批次的成本更是难以获得。
成本不仅仅是定价的依据，也是协调生产、采购材料的基础数据。所以成本不准确，不仅难以及时准确地制订出有市场竞争力的产品价格，也会导致材料盈缺不均、生产不平衡。企业曾多次出现新产品投产后，才发现新产品的设计成本过高、价格无法为市场接受而被迫停产的情况。
速度、成本、质量，只要有一个低坡，金三角的“相生相克”关系就会起作用，整个管理体系就会出现斜坡现象。这正如五行学说中的“五行相乘”——高坡的压力会传递给低坡，使低坡难以承受高坡之重。三环车身的成本低坡显然难以支撑其进一步高速发展所需要的造血能力。
信息化调研
成本低坡的深度和广度
徐建副总裁介绍，三环车身信息化的原动力原来是要解决三环的成本核算问题。上信息化前的三环成本核算很粗放，只能核算、细化到大类，对每个大类的产品成本计算只能采用费用分摊的办法。而实际上三环的产品不但有大类的区别，每个客户的订单实际上都还有细节上的差异。如车头产品虽然只分为五个大类，实际上有900多个不同的品类，每个品类都有细节上的差异。所以，管理层最初将问题届定为粗放的成本核算根本不能反映实际成本构成，信息化要从解决成本核算着眼。
但三环车身管理层很快认识到了成本牵涉到的问题比预料的要复杂得多，成本核算的问题，只是公司存在的基础管理薄弱所暴露出来的冰山一角。最根本的还是要通过信息化全面提升企业的基础管理。于是，从2002年4月成立由高层管理团队组成的“信息化推进委员会”开始，三环车身展开了为期大半年的调研，从高校教授，到知名咨询公司顾问，三环车身开始了孜孜以求的问经之路。其中，也包括了金蝶等管理软件厂商对三环的前期调查。
调查过程中，金蝶调研了三环车身与生产直接关联的部门，包括市场部、采购部、储运部、制造部、技术部、质量管理部、剪切车间、冲压车间、焊装车间、油漆车间、内饰车间、装配车间、模具公司等；从业务流程分析的角度提出了具有代表性的五个问题：
三环车身的生产过程
１、基础管理薄弱，信息化程度低。从企业内部看，基础数据缺乏，库存信息更新不及时，材料消耗定额、工时消耗定额都不准，谈不上实施精细生产、挖潜降耗，也无法对生产车间、销售部门、采购部门和仓储部门实施科学的考核。同时还存在数据常常失真，决策者难以及时掌握企业运营状况和内部各种资源的配置情况，难以迅速对市场变化做出反应。
2、生产计划管理紊乱。在计划管理方面，过去三大计划——销售计划、生产计划、采购计划分属不同的部门。当时计划的下达一般采用：市场部根据上游厂商的市场分析作销售订单和销售预测，生产部根据技术资料进行生产计划的下达，制造部根据当月在制品进行调整生产计划，下达到车间，车间根据销售计划和生产计划作明细的加工计划和物料需求计划；储运部根据需求和盘点制定采购计划，采购部根据在途物资进行采购计划的下达，这样每个月底25日左右从市场部开始的计划到15日后采购部订单的执行，约需要大概20天，对于紧急订单的处理，销售员经常下车间进行计划调整。这里的问题集中在上游整车厂订单要求往往非常急迫，而且经常要求返工，这样就很容易给计划造成混乱，生产部门为避免缺件需要大量储备零配件库存；同时不同车间的生产特性使半成品的生产周期、生产批量各不相同，造成手工做计划异常复杂，不易管控和跟踪。
３、成本核算与控制手段落后，迫切需要利用计算机进行管理。正如徐建副总裁反映的，企业的产品种类繁多，精细的成本管理根本就不可能采用手工劳动的方式得到解决。
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４、手工作业下采购计划的制定具有较大的盲目性。采购计划主要通过储运部向采购部定期提出采购建议，然后由采购部对产品销售和原材料市场供应状况进行判断，自行制定针对生产的采购计划和决定是否需要增加储备库存。可见，采购计划并非直接根据销售及生产需求做出，在手工作业方式下，各业务部门信息交流并不顺畅，采购具有很大盲目性，加之产成品车身的客户需求变化极大，必然导致采购部门为追求避免缺料而加量采购，增加原材料库存。
５、内饰车间负责将所有需要的内饰零部件装入车身，最终形成产成品，这部分生产管理最困难的是实现客户化。如有的客户要求在一个车型上加装两个车灯或者是加装一个座椅，有的客户却要求不加装任何座椅。另外，内饰车间的零部件大多非常小，品种非常多，库存很容易混乱，缺件就会导致不能交货；如加以严格管理，又因数量太多，使领用流程变得非常缓慢。现行办法是将这些零部件放在车间，由车间自行管理，工人上班自己领用，返回的废品混杂在合格品中，所以库存不真实。
专家认为，金蝶的分析比较准确的反应了三环“成本低坡”的广度和深度。三环车身长达7个月的号脉也有了一个基本的结论。
实施方案
构建竞争金三角的“三环支点”
来自专家和金蝶咨询顾问的调研结论使三环车身的领导层达成共识，三环车身决定从2003年开始启动展开新一轮的信息化工程。
三环车身存在的生产计划紊乱、产品数据不完善（物料清单不建全、不能进行有效的客户化产品配置管理）、成本核算不准确、采购计划不合理等几方面，涉及到了从财务、工业供需链到生产制造管理的方方面面。所以实施人员决定应用金蝶K/3系统构建物流、资金流及信息流的三大系统，以便搭建一个完善的信息平台，有效地分享各个不同部门的业务信息，从而实现以计划系统为核心，由MRP计划驱动采购及生产任务，保障有效的物流流动。这个信息平台通过五个典型解决方案支撑起了三环的“竞争金三角”。
1、基础数据管理。针对三环车身管理实际，K/3系统提供完整的物料主数据记录、BOM维护、工艺路线维护等生产数据管理功能，从而准确反映成品、半成品生产中物料的损耗率和工时定额，并且能够通过生产任务单汇报和工序汇报进行实际物料/工时消耗的反馈，方便进行定额的及时比较、调整；而且通过“库存状态查询”功能实时动态反映每一笔业务对库存数据的影响，解决库存信息更新不及时的问题，给管理者提供准确及时的库存信息，辅助进行决策。
2、计划管理流程。三环车身的计划管理解决方案有三个特色：第一，根据三环车身上游厂商订单多变、各生产车间生产特性不一致的特点，生产特点，实施人员结合金蝶K/3生产制造系统的特点，没有直接采用“主生产计划(MPS)＋物料需求计划(MRP)”的通用模式，因为订单多变会导致主生产计划对生产难以起到指导作用。第二，考虑到车身在制造过程的各个阶段出现多种变型的问题，为此需要在接单之前对车型进行准确的预测、在接单之后可以进行灵活的产品配置、内饰装配作业对成品车身的灵活返工处理。解决问题的方案是在金蝶K/3中根据定义的配置件、特征件进行产品配置，生成“客户BOM”。MRP正是在这些配置件月预测的基础上做出生产、采购预测的。第三，在MRP的运算中也做到了灵活性，对一些需求改变大、无法进行准确的净需求计算的内饰、油漆件和焊装只计算月需求计划，不作下达，而是按照客户订单实际采用批对批（LFL）的订货策略。其他四种物料（冲压件、剪切件、升降器和采购件）则进行确认和投放，采取期间订货量法（POQ）。金蝶K/3制造系统的计划系统也在这个过程中得到了很好的完善，满足了三环车身复杂的生产管理需求。在应用了MRP以后，当日的生产计划可以在前一天的晚上5点下达，下达到仓库配料最多需要45分钟。月度的采购和临时采购计划，可以在市场部订单下达的15分钟之内安排采购，执行采购计划和临时采购任务。从而实现了产供销一体化，大大提高了运营系统的效率。
3、成本管理流程。采用金蝶K/3系统完整的成本核算解决方案，通过费用归集、费用分配、成本计算的过程来实现成本处理的业务流程，同时结合成本对象、成本项目、费用要素、废品损失、标准成本等重要成本概念来描述整个过程，并集成出入库业务及出入库核算共同实现一个完整的成本管理（工业）系统。成本核算能够精细到每一个品种，每一台车身、每一个零部件，改变以往只能核算到一个大的车身系列的状况。
4、采购计划流程。K/3系统提供强大的以计划为核心的一体化制造解决方案，将采购、生产和计划紧密结合在一起，能够做到通过MRP生产采购计划（采购申请单），并允许采购部门对采购申请进行调整，使采购业务即有所依据又不失灵活性，避免了多头计划，理清了责任，必然极大降低采购的盲目性。
5、客户化BOM。车身生产的最大困难是车身内饰的多样性问题，一般说来，每种车型都可以有多种不同的规格。这个变型问题影响到基础件，也影响到装配。关键在于制造过程的各个阶段，都要考虑到多种变型的问题，还要保证装配的零件准时来到。此外，必须使操作人员有足够时间把零件装上不同车型。解决问题的根本途径在于在接单之前准确的车型预测、接单后灵活的产品配置、以及内饰装配作业对成品车身的灵活返工处理。K/3提供根据定义的配置件、特征件进行 “产品配置”功能，生成“客户BOM”，然后系统可以根据“客户BOM”生成生产任务单，即实现按照“客户BOM”安排生产；另外还能定义“返工”生产类型，实现灵活返工作业。
以上五个典型解决方案较好的结合了三环车身的内部生产和管理特点，在生产计划和客户化配置方面体现了金蝶和三环车身的合作创新成果，支撑了具有三环车身特点的“竞争金三角”，所以被称为“三环支点”。
实施效果
三环车身信息化项目经过近8个月的实施，取得了圆满的成功，并取得了较好的应用成果：
1、规范了企业内部基础管理工作。统一规范的基础资料编码方案，使得内部业务处理有了“共同语言”，统一的业务处理规范，明确了各部门工作流程与职责，强化了公司的内部管理工作；
2、建立了科学合理的物流管理体系。系统可以实现及时、科学的核算与管理，实现了对企业物流过程的全线跟踪与控制；科学合理的物流管理体系在减少盲目采购、合理优化库存、加强客户信用控制、加速资金周转等方面发挥了强大的作用。
3、实现了财务、业务资源整合。通过信息流、物流、资金流的完美结合，大大提高了公司内部资源的有效整合，疏通了公司内外数据的沟通渠道，降低了信息传递的差错率，减少了手工重复劳动，提高了数据准确性。
4、规范了生产过程管理，有利于降低生产损耗与成本。为企业提供从生产计划到投料与领料、工序计划与派工、生产检验与汇报、产品入库全过程的监督与控制，提高了企业业务管理效率与生产效率、减少车间在制品、降低损耗与成本、提高产品质量与客户满意度。
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5、加强了企业管理监督与综合分析能力；配合企业进行深层次的分析与数据挖掘，加强企业资金监控，强化对物流的管理监督，提高企业的物流监管职能。根据管理的需要，实现了企业决策系统上线，通过系统获取相应的业务数据，并且进行统计、汇总和分析处理，达到及时、有效地对业务进行分析、监控并做出辅助决策的目的。
点评：三环车身信息化关键成功因素
一、信息化工程是“一把手”工程
2002年4月，公司成立了以总经理为组长、副总经理为成员的信息化推进委员会。
2003年，公司把信息化工程列为“三大战役”之一，实施工作纳入年度重点考核内容。王总在年初职代会上的讲话中指出： “2003年，公司正式启动信息化工程项目，这是一项系统工程，也是一项伟大的工程。我们的信息化工程将采取分步实施的办法推进。……计划用三年时间基本完成公司的信息化系统工程。信息化建设既有很高的成本，同时也有很大的风险。我们之所以把它当作一次重要战役来对待，其风险程度和建成后的作用与意义，足以影响公司的兴衰成败，关系到公司生死存亡的大局。我们一旦决定启动这一工程，我们只有一个选择，只能争取一个结果，那就是只许成功，不能失败。公司各位领导、各个部门、各车间的负责同志，在这样一个大局面前，必须精诚合作、通力配合，加强学习培训，最大限度提供支持和服务，圆满完成系统建设任务”。王总的讲话体现了公司领导对信息化项目建设的高度重视，有效的推进了信息化建设的进程。
二、尊重科学，尊重专家，注重调研
从2002年5月开始三环车身几位副总带队陆续对国内八家知名软件公司及其典型客户进行五次考察，并诚邀华中科技大学管理学院为企业做战略咨询和信息化规划。2002年12月，专家及相关领导部门对公司“管理系统设计与管理信息系统规划方案”进行评审并通过。2003年1月，管理信息系统招标。招标完成后进行软件测试和数据试跑。之后，三环车身与金蝶公司经过两个多月的相互调研，最终与金蝶公司达成合作协议。在整个过程中，得到了专家及相关领导部门的大力支持。
三、团结合作、团队的建设是项目实施的保障
在整个信息化实施的过程中不论是计划的制定、流程的整理等诸多方面都是在双方共同努力下完成的，通过双方的合作，金蝶软件公司为三环车身组织了一支团结高效的实施队伍，起到了对项目的控制与推进的关键作用。信息化项目的实施是的一长期的过程，仅仅依靠软件公司来实施是不能实现的。企业作为信息化实施的的主体，需要培养一支自身的团队来保证整个项目的延续性。在组建项目实施小组时，我们就注重了懂企业经营管理、懂计算机技术的人员的组合，通过实施部分人员已经能充分了解软件系统，并可结合企业的实际情况灵活运用其功能。
客户感言：
总经理王远明：信息化关乎企业生死存亡，ERP是羚羊和狮子赛跑的加速器。副总经理，信息化负责人徐建：（实施的过程）酸甜苦辣只有自己清楚，如人饮水冷暖自知。三环信息化项目成员对K/3系统熟悉甚至超过了部分金蝶人员。信息部部长，项目实施负责人黄承湖：哪里需要培训，我们就培训到哪里。
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