中石化做ERP的消息已经是"旧闻"了，有人说要投一百亿，有人说要投十几亿，本来是要打探此事虚实，可是中石化信息系统管理部高级顾问李鸿宾先生接受采访时的第一句话就把记者回绝了：中石化投多少钱对整个行业或者其他企业没有借鉴作用，而我们在做这个全世界最大的ERP项目中的一些思路才是你们媒体应予注意的。不要把ERP当作什么产业，搞流水线式的开发，把所有企业都安放到固定的模式中，ERP是一个产品，要站在用户的角度上开发，不能抹杀了 ERP的个性。
问：您一直强调ERP产品的开发要重视用户的特点，要有自己的个性，中石化的ERP个性是什么？
首先，中石化ERP建设起点较高。中国石化是一家国际上市大公司，世界500强2000年排名第58位，这点决定了我们实施ERP要很慎重，起点不能低，否则无法与国际大公司论伯仲、比高低，无法向股民交代。其次，中石化建设ERP又必须适应中国国情，不能脱离国情和石化实际情况，不可能一步到位，只能是有重点、分阶段地进行。 问：根据中石化这些特点，我们的ERP建设具体怎么实施呢？
中国石化ERP系统计划用5年时间基本建成，今后2-3年建成主体框架。首先，在总部建立一个数据仓库，并建成绩效考核、成本控制两个体系。我们选择镇海炼化、仪征化纤、天津石油、江苏石油四个企业进行ERP试点，然后逐步推广。
问：听说中石化选择的是SAP公司的ERP软件，通过亲身体验，您认为国产ERP软件与国外ERP软件相比的主要差距在哪里？
在选择ERP软件之前我们搞了一个调查，发现世界排名前10位的石油化工公司中有8、9家都用了SAP的产品。这是我们最初选择与SAP合作的初衷。通过合作我们发现，SAP的软件里面蕴涵着许多先进的管理理念和管理模式，功能非常强大。他们的实施经验也很丰富。而国内的ERP软件目前尚处于初级发展阶段，功能相对较弱。现在通行的一些较为成熟的软件又不是一体化的，功能都是离散的，财务管财务，生产管生产，销售管销售，数据不统一，信息无法动态集成与共享。
社会上现在还有一种错误观念，认为国外软件是死的，不能随便改，不适应本地化；国内软件是活的，可以根据企业需要随便改。我认为这是把优缺点倒置了，随便改是不应该的，一些国产软件商为求得定单无原则调整软件功能以适应企业本身落后的管理，这样的ERP效果肯定是不理想的。ERP不是一个单纯的信息系统，它首先是一项管理工程，它是以先进管理为前提的，只有良好的管理才能进行ERP建设。
问：是不是企业落后的管理思想将会成为ERP建设的阻力？
绝对是这样。以前我觉得中国石化的管理还是不错的，可是一上ERP才感到我们管理方面的问题很多，当然这个管理还包括政策和机制方面的问题。ERP 是一种理性管理，它最大限度降低了"人"的因素，它要求企业的管理是制度化、规范化、法制化的，按正常流程办的事，ERP都承担了，企业领导人主要是做" 例外管理"。可是现在企业的管理都是人为化的，"人"的因素太大。如果企业的业务流程很不科学，很不规范，那实施ERP就没有什么意义，就必须首先要进行业务流程重组（即BPR）。ERP实施后，企业会变得更加透明，下边什么样，上边一目了然；总公司什么样，外界也看得很清楚。实施BPR和ERP，这在中国现时条件下，对于企业及其管理者来说一般是不情愿的，甚至是抵触的，因为它涉及到权力和利益的格局。这是产生思想阻力的主要根源，也是大量ERP失败的主要原因。许多人，包括有些领导者嘴上喊喊ERP还可以，真正实施时，到关键时刻就不干了。所以ERP建设最大的困难和风险不是来自技术上的，而主要是企业机制和思想观念方面的问题。要成功实施ERP，就必须"一把手"挂帅，敢于和善于冲破这些阻力。
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