潜规则与团队开发

潜规则是各种规章制度之外，约定俗成的行为准则。之所以是“潜”规则，是因为这些规则往往不好冠冕堂皇地说出来，而只能由个人凭借着自己的“才智”去领会。各个国家可能有不同的潜规则，潜规则在实际生活中的作用极不一样，在团队开发中也起着不同的作用。通过不断完善企业的规章制度，可以尽可能地避免不好的潜规则，引导利用好的潜规则。

得余世维先生在他的管理学讲座中提到，日本人在工作中不太愿意找上级，因为他们怕被上级骂没用，美国人不太愿意找上级，因为希望能更多地发挥自己的才能，中国呢，必须时不时地向上级“汇报”工作才行，好让他们感觉到自己的存在，不然自己的利益就要受到影响了。中国的“时不时”是很有讲究的，既不能太频繁让上级感到厌烦觉得你没用，又不能不积极以致于上级感觉不到你的存在。不难看出，日本和美国的潜规则是有利的，而中国的潜规则是有害的。

在中国的很多企业里，老板放心不下手下的员工，操劳异常，总觉得时间不够用；员工则要把相当一部分精力花在揣测老板的心思上，不能专心于工作。打破这条不好的潜规则可以在很大程度上提高企业团队的生产效率，让老板更多地注重宏观，让员工更好地投入工作。可是如何打破呢？短期内只有靠不断地完善企业的规章制度来实现。

企业管理层在制定规章制度时，就应当充分考虑到现实中可能对企业造成不利影响的潜规则。针对这些潜规则，企业可以明文规定员工的行为规范，但要注意规范中的语气，不要过于僵硬，应当更多地采用建议的方式，这样更利于员工接受。还可以在企业内部，设置一些醒目而生动的建议牌，随时随地潜移默化地提醒员工，比如：“多一份思考多一份收获”、“您的希望就是我们的希望”等等。同时，企业要明确自身的人事聘用制度，赏功罚过，不能盲目地安排技术出生的人员进入管理高层。企业发展至一定阶段，管理层人员相对稳定，后期进入企业的员工提升的机会相对比较小，这时候下层人员的变动会比较频繁，直接影响到团队的工作。所以，企业在这个阶段应当注意要坚决保住核心人员，同时完善培训和薪酬制度，加强加快对新生力量的培养。就我个人所知，我国的外资企业（包括港台企业）大多有较完善的培训制度，而且递进式的薪酬制度可以在短期内保持团队人员的相对稳定，这两种制度的结合就为企业形成了长期的稳定的开发团队。

推行一种制度，牵涉到成本问题。国内企业很多已经认识到自身的不足，但考虑到成本因素，不敢冒然进行改进。

培训制度地推行，成本主要在场地和培训讲师上，对于成熟的企业来说，场地一般不成问题，培训讲师的成本是主要的。培训讲师的最佳人选，是企业内部的核心人员或项目负责人，但这些人都有自己的工作，要让他们从事培训工作就得合理地安排他们的工作时间。一个可行的方案，是提供带薪假期，按照工作进度，让核心人员或项目负责人轮流休假，参与培训工作，每个人每天讲授的时间可以安排得较短，比如每人半天，有条件的还可以安排在旅游资源相对丰富的城市，这样可以更好地调动培训讲师的积极性，毕竟培训时间也不短。

有一些企业认为辛辛苦苦培训好的员工，以后离自己而去，等于是帮了别人，得不偿失，不愿意进行人员培训，宁愿出“高价”雇“熟练工”。实际上这才是得不偿失的，外面找来的熟练工，之所愿意加入企业，要么是看中了企业的薪水，要么是看中了在企业内部的发展空间，一旦感到自身的要求不能满足，便会拂袖而去，其结果就是企业无法形成稳定的开发团队，不利于产品的成熟和改进。这些企业大多是小企业，这么做本身就是缺乏自信的表现，很难要求员工对他的忠诚。当然，还有企业文化的问题。

薪酬制度在企业初期建立，之后进行改进会遇到现有员工的阻力，阻力主要来自高层的利益相关者，这些人也是成本集中的地方。这方面个人还没什么想法。

最后，引用柳传志先生的一句话，“中国落后就落后在管理上了”，打破不好的潜规则，势在必行。